BIZNES I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE PERSPEKTYWA INTEGRACJI STRATEGICZNEJ KASPRZAK T. Księgarnia

Wprowadzenie

Bezpośrednim impulsem do napisania książki o strategiach biznesu i technologii informacyjnych była informacja o zapotrzebowaniu na hybrydowych menedżerów w Wielkiej Brytanii, zgłaszanym już w połowie lat dziewięćdziesiątych XX w. na poziomie około 10 tyś. ludzi. Hybrydowych, to znaczy podwójnych specjalistów: od zarządzania biznesem i równie dobrze znających się na informatyce. Mamy nadzieję, iż ze względu na szybko postępującą informatyzację polskiej gospodarki i dojrzałość planowania strategicznego w Polsce podobne zapotrzebowanie (choć być może w mniejszym rozmiarze) zostanie zgłoszone również w naszym kraju.

Kolejnym czynnikiem skłaniającym do publikacji na temat strategii są wykłady dla zaawansowanych studiów podyplomowych z zakresu informatyki gospodarczej. Wykłady te sugerują wszechstronne wykorzystanie wiedzy menedżerskiej i technik informatycznych z odwołaniem się do doświadczeń wynikających z pracy w przedsiębiorstwie oraz pełnią funkcję porządkującą główne nurty informatyki gospodarczej. Obserwując konwergencję teorii organizacji i zarządzania z rozwojem technologii informacyjnej, systemów informatycznych przedsiębiorstw i technik komunikacji sieciowej, uznajemy, że z perspektywy zarządzania strategicznego najlepiej będą widoczne wzajemnie się warunkujące procesy natury technicznej i biznesowej.

Skutkiem przyjęcia tej podwójnej perspektywy strategicznej jest obowiązująca w całej rozprawie dwutorowość myśli strategicznej techniki i biznesu. Uzasadniamy potrzebę planowania strategicznego technik informacyjnych pozwalającego włączyć je w orbitę strategii biznesu. Włączenie to nosi różne nazwy: spójności strategii biznesu ze strategiami IT (Information Technology) oraz IS (Information Systems), harmonizacji strategii, a także integracji strategii. Włączenie IT-IS do biznesu traktujemy dwojako. Po pierwsze, IT występuje w charakterze systemu wspomagającego zarządzanie różnych szczebli organizacji, w tym poziom zarządzania strategicznego. Po drugie, systemy IT - co jest zasadniczym tematem niniejszej pracy - traktujemy jako czynnik tworzący pozycję konkurencyjną firmy. Można sądzić, że zajmujące centralne miejsce w tej pracy szkice i modele harmonizacji strategii biznesu ze strategiami informatycznymi nabiorą w niedalekiej przyszłości - ze względu na wysoką dynamikę przemysłu IT - bardziej realnego kształtu i dojdzie do silnej integracji strategii.

Pokazujemy też, w jaki sposób rozwój technologii informacyjnej otwiera nowe możliwości, swego rodzaju okna innowacyjne, dla biznesu. Stan techniki początku XXI w. wywołuje duże zmiany w obszarze biznesu, co wymaga ze strony firm stałej obserwacji trendów rozwojowych technologii informacyjnej i analizy nowych ofert IT. Stała obserwacja łączy się z możliwościami wyborów IT uwarunkowanych wartością firmy, ale także z do niedawna niedocenianymi czynnikami wspomagającymi pozyskanie dobrej pozycji konkurencyjnej, jakimi są szybka reakcja na zmiany techniki i rynku oraz skrócenie czasu wzajemnego dostosowania techniki i biznesu.

Problemy integracji obu klas strategii wymagają przyjęcia wspólnej platformy strategicznej. Dyskusja różnych koncepcji wykazała zdecydowaną przydatność logiki in-krementalnej dopuszczającej zmiany operowania kawałkami narastających projektów, jak również sformalizowanym planem. Sądzimy, iż przyjęta metodologia logiki inkrementalnej potwierdza w pełni swoją przydatność w analizie integracji strategicznej. Pokazujemy, jak w imię interesów firmy dokonuje się integracja systemów informatycznych i to począwszy od znanej z lat osiemdziesiątych XX w. integracji systemów automatycznego sterowania produkcją CIM, aż do integracji systemu przedsiębiorstwa ERP, zarządzania relacjami z klientami CRM oraz zarządzania łańcuchami dostaw SCM. W efekcie tych najnowszych tendencji oraz interakcji techniki i biznesu przedsiębiorstwa na początku nowego stulecia zwiększają swoje pole strategiczne do rozszerzonego przedsiębiorstwa bądź rozszerzonego wachlarza zintegrowanych systemów informatycznych ERP-CRM-SCM.

Praca została podzielona na pięć części. W części pierwszej pokazujemy ewolucję technologii informacyjnych (IT) i jej wpływ na zarządzanie organizacją, eksponując przy tym przejście od zarządzania danymi do zarządzania informacją i wiedzą. Pokazujemy także etapy rozwoju aplikacji handlowych dające impuls do zasobowego traktowania IT i wskazujemy na rolę kompetencji i zdolności organizacji. W poszukiwaniu najbardziej adekwatnych do potrzeb zarządzania biznesem oraz technologiami informacyjnymi, prezentujemy główne szkoły myśli strategicznej, zatrzymując się na przeciwstawnych koncepcjach - strategii traktowanej jako plan i strategii w postaci wzorca. Ze względu na specyficzne warunki presji konkurencyjnej, szybkość zmian współczesnej gospodarki tudzież dynamiczny rozwój informatyki opowiadamy się za przyjęciem myśli logiki inkrementalnej J. B. Quinna. Prezentujemy również elementy oprzyrządowania współgrającego ze szkolą logiki inkrementalnej.

W części drugiej zajmujemy się diagnozą sytuacji i możliwościami wykorzystania IT w budowie przewagi konkurencyjnej firmy. Wpierw demonstrujemy standardowe metody diagnozowania, by następnie przejść do dwóch podstawowych modeli: modelu pięciu sił konkurencyjnych M. Portera i modelu łańcuchów wartości. Zarówno do modelu ustalającego pozycję firmy na konkurencyjnym rynku, jak też do modelu analizującego wewnętrzny potencjał firmy w tworzeniu wartości konsekwentnie dołączamy technologie informacyjne. W obu przypadkach pokazujemy, w jaki sposób IT rozszerza i wzmacnia pozycję konkurencyjną firmy. Dyskutujemy podstawowe strategie - kosztową, dywersyfikacji i niszy rynkowej - w kontekście możliwych zastosowań IT. Niezależnie od roli IT zwracamy uwagę na wzbogacenie myśli strategicznej i zasad budowy strategii.

Ideą nadrzędną części trzeciej jest planowanie strategiczne IT-IS oraz problematyka integracji (spójności) strategii biznesu i strategii IT-IS. Część ta odgrywa kluczową rolę w całej pracy: jeśli organizacja ma zamiar maksymalnie skorzystać z technologii informacyjnych, trzeba odpowiednio zaplanować współgrające ze sobą dwie klas) strategii - biznesu i technologii informacyjnych.

Definiujemy trzy nurty rozwoju strategii informatycznych:

-strategie systemów informatycznych (I S) sprowadzające się do wyboru aplikacji najlepiej służących potrzebom informacyjnym firmy,

-strategie technologii informacyjnych (I T) dotyczące wyborów technik odpowiednich do zapotrzebowania na rozwiązania techniczne,

- strategie zarządzania informatyką (IM) precyzujące stronę podmiotową zarządzania informatyką, odpowiedzialności za informatykę, ludzi przygotowujących wizję informatyki, odpowiedzialnych za politykę outsourcingu i, co najważniejsze, za politykę integracji obu klas strategii.

Zwracamy uwagę na miękkie podejście do integracji strategii, konkretyzując koncepcje strategii według logiki inkrementalnej w zakresie kształtowania spójnych strategii opartych na równoległych wizjach biznesu i technologii informacyjnych oraz sekwencji procedur strategicznych. Przyglądamy się zagadnieniu integracji z wielu punktów widzenia, poczynając od wizji strategicznej, a kończąc na wieloaspektowym modelu integracji w przestrzeni funkcjonalnej, organizacyjnej i technologicznej Hen-dersona-Venkatramana.

W ostatnim rozdziale części trzeciej opisujemy najważniejsze systemy informatyczne wspomagające różne szczeble zarządzania (operacyjny, taktyczny, strategiczny), wchodzące w skład Systemów Informacyjnych Zarządzania. Akcentujemy rolę hurtowni danych i metod wydobywania danych (data mining) w systemach informacyj-no-decyzyjnych organizacji. Celem tego rozdziału jest informatyczne rozwinięcie transformacji danych, informacji i wiedzy na użytek zarządzających firmą.

W części czwartej logika wykładu na temat strategii nakazuje rozważyć ekonomiczne aspekty wyboru projektów IT-IS oraz budowy istniejących i potencjalnych portfeli aplikacji. Należy przyjąć, że część ta stanowi metodologiczne uzupełnienie planowania strategicznego IT-IS. Jeśli koszt nabycia oprogramowania (a także koszt implementacji systemu) jest wysoki, idący w przypadku systemów zintegrowanych w miliony dolarów, firma musi dokonać rachunku kosztów i zysków. Rozpatrujemy specyfikę wyborów i oceny projektów inwestycyjnych IT-IS. Klasyczny rachunek finansowy jest niewystarczający, ponieważ nie uwzględnia korzyści pozafinansowych. Proponujemy rachunek biorący pod uwagę elementy niematerialne i niemierzalne. Czerpiemy tu z metodologii rozwijanej w ramach ekonomiki informacji, a także z teorii wyborów wielokryterialnych dostosowanych do potrzeb oceny i wyboru inwestycji informatycznych.

Wszechstronną ocenę wydziału informatyki (również systemów zintegrowanych) z punktu widzenia czterech perspektyw daje technika controllingu strategicznego - Strategiczna Tablica Wyników (nazywana również Strategiczną Kartą Wyników). Klasyczny wykład na temat Strategicznej Tablicy Wyników rozszerzamy na dział informatyki. Pokazujemy możliwe miary adekwatne do potrzeb Strategicznej Tablicy Wyników dla technologii informacyjnych oraz sekwencję wzajemnie się uzupełniających Tabel: od tabeli biznesu do tabel technologii informacyjnych. Zastosowanie STW do biznesu i technologii informacyjnych pokazuje jeszcze jeden sposób na harmonizację strategii wspartą zbiorami odpowiednich miar.

W części piątej zajmiemy się strategiami integracji systemów informatycznych, przy czym badamy zawsze przesłanki techniczne i ekonomiczno-organizacyjne integracji. Systemy zintegrowane pozwalają pokonać występujące w ramach organizacji bariery funkcjonalne i prowadzą do tzw. rozszerzonego przedsiębiorstwa, włączające go w orbitę swych dziaiań strategicznych klientów i dostawców. Strategie integrac służą nadrzędnej idei holistycznego, w imię wyższego potencjału konkurencyjnego pojmowania przedsiębiorstwa. Mając na uwadze dorobek strategii integracji z li osiemdziesiątych XX w., serię wykładów na temat integracji systemów rozpoczynan od CIM. Pokazujemy ścieżki integracyjne systemów CAx, a więc systemów CAI CAP, CAQ, CAM oraz systemu sterowania i kontroli produkcji PPC, zgodnie z filoz< fią CIM. Wskazujemy na korzyści o wymiarze strategicznym płynące z integracji q( dzielnych wysp informatycznych organizacji. Strategie integracji systemów CAx p< wiązano ze strategiami konkurencji firmy - kosztową, dywersyfikacji i niszową. Sy temu komputerowo zintegrowanej produkcji CIM nie można wprawdzie kupić, lei zaawansowane technologicznie przedsiębiorstwa postępują według zasad wypraci wanych na rzecz przynajmniej cząstkowej integracji zgodnie z tendencjami techni oraz interesem firmy.

Bezpośrednio z systemu MRP - należącego przecież do CIM - wyprowadzan system informatyczny przedsiębiorstwa MRP II i ERP. W tym wykładzie zwracan uwagę na wysoką komplikację oprogramowania typu ERP pokrywającego obsz zarządzania materiałowego, planowania produkcji, zarządzania zasobami, zbyte i dystrybucją, zarządzania zasobami ludzkimi, księgowości i kontroli kosztów. Dysk tujemy problem elastyczności systemów ERP, wyrażający się choćby w dostrojeń ERP do specyfiki 20 sektorów.

W następnych dwóch rozdziałach (13. i 14.) rozwijamy koncepcję przedsiębic stwa rozszerzonego o relacje z klientami, z jednej strony, oraz o relacje z dostawcal - z drugiej. Jest ona realizowana w praktyce przez oddzielne (lecz sprzężone z syst mem ERP) aplikacje wspierające zarządzanie relacjami z klientami (CRM) or integrujące zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM). W efekcie kategorii rozszerzeń go przedsiębiorstwa odpowiada rozszerzony software SCM-ERP-CRM odpowiedzi; za zarządzanie transakcjami z partnerami biznesu, wspierający pole działań strat gicznych i kształtujący nowe formy -jak to ma miejsce w przypadku CRM i SCM rynku elektronicznego. W przypadku systemu CRM pokazujemy rolę poszczególny modułów systemu, np. zadaniem modułu analitycznego jest budowanie wied o kliencie przy wykorzystaniu hurtowni danych i metody data mining. W opisie sysi mu CRM stają się dobrze widoczne wzajemne uwarunkowania systemu IT i zasad r wych koncepcji marketingu partnerskiego.

Pokazujemy następnie wyjątkową złożoność zintegrowanego systemu łańcuc dostaw SCM, możliwości analityczne i optymalizacyjne, jakie niesie SCM, ale tak ograniczenia natury behawioralnej, kontraktowej, powodujące istotne trudno w aplikacji systemu. W analizie łańcucha dostaw operujemy co najmniej dwiema fi mami: sekwencyjną, łączącą się raczej z techniką EDI, oraz sieciową, opartą na technologiach Internetu i Ekstranetu w sytuacji powiązań międzyorganizacyjnych.

W praktyce wiele firm przyjmuje strategię dominacji ERP, centralnego systel przedsiębiorstwa, i dąży - mając na uwadze strategie biznesowe - do wzrostu w tości firmy i do lepszej eksploatacji systemu. Równolegle do strategii biznesu pod i ciskiem konkurencji organizacje rozszerzają systemy ERP o dwa systemy skrzydłowe włączając specyficzne aplikacje dotyczące relacji z klientami i dostawcami.

W opisie systemów informatycznych kierowaliśmy się kilkoma prawidłami:

- pokazania architektury systemu,

- charakterystyki projektu inwestycyjnego IT,

- wskazania na koszt nabycia i użytkowania systemu, obszar zastosowań systemu i dopuszczalne związki z innymi systemami,

- tendencji rozwojowych omawianej aplikacji,

- znaczenia danego systemu dla pozycji konkurencyjnej firmy lub korporacji. Dla wielu systemów, szczególnie zaś rozszerzonego przedsiębiorstwa ERP-CRM-

-SCM, załączono wykazy dostawców systemów oraz najważniejszych klas odbiorców. Dominacja badań nad strategiami biznesu oraz strategiami IT-IS tłumaczy źródła przykładów ilustrujących funkcjonowanie systemów. W większości będą to materiały ze źródeł amerykańskich i zachodnioeuropejskich, przede wszystkim z Wielkiej Brytanii. W miarę możliwości i -dyspozycji odpowiednimi danymi pokazano jednak tendencje rozwojowe aplikacji na rynku polskim.

290 STRON

Księgarnia nie działa. Nie odpowiadamy na pytania i nie realizujemy zamówien. Do odwolania !.